This is the documentation for older versions of Odoo (formerly OpenERP).

See the new Odoo user documentation.

See the new Odoo technical documentation.

Планирование, улучшающее руководство

Планирование в компании часто принимает форму регулярных встреч между различными командами. У каждой команды есть определенное количество проектов и целей, которые они должны организовать и определить для них приоритеты.

В идеале эти совещания по вопросам планирования должны быть короткими, но иметь регулярный и систематический характер. Они могут проводиться еженедельно или ежемесячно в зависимости от вида деятельности. Совещание по вопросам планирования часто проходит в три этапа:

  1. Рассмотрение протокола предыдущей встречи, и анализ проделанной работы по сравнению с запланированной.

  2. Представление новых проектов.

  3. Планирование на следующий период.

Планирование на следующий период служит нескольким целям, которые будут описаны в данном разделе:

  • планирование реальных проектов по выполнению обязательств, которые были даны клиентам,

  • определение потребностей в сотрудниках (людских ресурсах) на следующий месяц,

  • рабочие задания по сотрудникам или командам на будущие периоды,

  • анализ выполненных работ за прошедшие периоды,

  • передача целей с уровня компании на более низкие уровни в иерархии компании.

Совет

Социальная роль планирования

Некоторые руководители проектов думают, что они могут управлять планированием самостоятельно. Они обычно перегружены работой и считают, что описанные встречи -- это пустая трата времени.

Даже если сотрудники действительно могут управлять работой самостоятельно, вы должны понимать, что такие регулярные встречи также служат для подтверждения состояния дел. Без встреч можно оказаться в чрезмерно стрессовой ситуации из-за:

  • чувства переутомления, потому что они упустили из виду свои приоритеты,

  • отсутствия обратной связи и отслеживания фактически завершенных работ,

  • впечатление от плохой организации, даже если это не сказано явно.

Так что не следует пренебрегать социальной ролью планирования. Мы часто наблюдали компании на фоне стресса, возникающего от отсутствия общения и планирования.

Планирование по времени или планирование по задачам?

Существуют два основных подхода к планированию уровня предприятия: планирование по задачам и планирование по времени. С OpenERP вы можете реализовать оба подхода.

В процессе планирования по задачам, руководитель проекта назначает задания из различных проектов для каждого сотрудника на определенный период. Сотрудники затем выполняют точно ту работу, на которую они были назначены руководителем проекта.

Планирование по времени состоит из резервирования для каждого сотрудника какого-то количества времени на каждом из различных проектов за соответствующий период. Задачи каждого проекта отсортированы по приоритету и могут быть непосредственно назначены пользователю или остаться не назначенными. Каждый сотрудник затем выбирает задачи, которые он или она будет делать дальше, на основе планов и относительных приоритетов задач.

/doc_static/5.0/_images/service_planning_time.png

Месячное планирование рабочего времени для каждого сотрудника

Иллюстрация «Месячное планирование рабочего времени для каждого сотрудника» показывает ежемесячные сессии планирования, составленные для каждого сотрудника -- посвятить заданное количество рабочих дней работе по различным перечисленным проектам.

В таком подходе к планированию, ориентированном на время, приоритеты клиентов в планировании более не участвуют, но в явном виде показаны в списке задач. Поэтому этот подход поможет вам отделить планирование человеческих ресурсов на проекты от расстановки приоритетов в рамках проекта.

Примечание

Сравнение двух методов планирования

Чтобы проиллюстрировать разницу между планированием по времени и планированием задач, возьмем случай ИТ-проекта, который оценивается примерно в шесть месяцев работы. Этот проект управляется итерационными циклами разработки примерно по месяцу и в конце каждого цикла для клиента делаются встречи-презентации для отслеживания хода проекта. На этих встречах вы планируете, что должно быть сделано в течение следующего месяца. В конце месяца менеджер, отвечающий за проект, выставляет клиенту счет за работы, выполненные в рамках проекта.

Предположим, что проект реализуется с задержкой, поскольку он оказался более сложным, чем ожидалось. Если у вас нет дополнительных ресурсов, существует два пути решения проблемы с задержкой. Вы можете:

  • опоздать с доставкой планируемого набора функций, или

  • сделать проект вовремя, но с меньшим набором функций, чем планировалось.

Если планирование основывается на этапах и задачах, вы доложите на встрече с клиентом, что потребуется еще несколько недель, чтобы завершить все, что было запланировано на текущем этапе. И наоборот, если вы планируете по времени, вы проведете встречу с клиентом, чтобы закрыть нынешний этап разработки и составить план на новый этап, но будете в состоянии представить только часть запланированных функций.

Если клиент чувствителен к задержкам, первый подход его сильно огорчит. Вы должны будете повторно подготовить план проекта и всех его последующих этапов с учетом этой задержки. Некоторые проблемы, вероятно, также произойдут позже при выставлении счетов, потому что вам будет трудно выставить счет за какую-либо работу, которая была завершена с опозданием, но до сих пор не была предъявлена клиенту.

Второй подход потребует от вас доклад о функциях, которые не были завершены, и о том, как они будут вписываться в предстоящий запланированный этап. Однако это не будет включать в себя перерыв в выделяемом на проект рабочем времени. В этом случае вы создадите два различных списка: штатное расписание для различных проектов, и список задач с расставленными приоритетами клиента. Такой подход имеет ряд преимуществ по сравнению с первым:

  • Клиент будет иметь выбор между задержкой завершения проекта путем планирования дополнительного этапа, и отсутствием некоторых незначительных функций, но быстрой поставкой окончательной системы,

  • Клиент может изменить планирование функциональности с учетом возникшей задержки.

  • Вы сможете добиться от клиента постепенного осознания того факта, что работа по проекту идет трудно и что работа может быть более сложной, чем была оценена в самом начале.

  • Частичная задержка в доставке функциональности не обязательно влияет ни на ежемесячное выставление счетов, ни на планирования проекта.

Получение возможности отделить планирование человеческих ресурсов от приоритетов задач упрощает управление сложными вопросами, такими, как внесение поправок на отпуска сотрудника или обработку постоянно меняющихся приоритетов в рамках проектов.

Создание планов

Чтобы получить дополнительные функции, которые помогают как с планированием, так и с отчетностью по проектам, установите модуль report_analytic_planning. Для начала работы по планированию воспользуйтесь меню [Управление персоналом ‣ Планирование ‣ Новое планирование] (Human Resources ‣ Planning ‣ New Planning).

По каждой планируемой позиции вам необходимо указать пользователя, соответствующий счет аналитики, и количество запланированного времени. Количество выражается в часах или днях в зависимости от применяемых единиц измерения. По каждой позиции вы можете добавить короткое примечание с описанием работы, которую требуется сделать.

После сохранения плана, используйте остальные вкладки формы планирования, чтобы проверить правильность количества времени, запланированного на сотрудников или на проекты. Запланированное время должно соответствовать рабочим контрактам сотрудников, например, 37.5 часов в неделю. Прогнозируемое время выполнения проекта также должно соответствовать вашим обязательствам, данным клиенту.

В идеале, вы должны произвести все планирования на текущий период. Вы также можете заполнить несколько строк в планировании будущих месяцев -- например, резервирование ресурсов по различным проектам в соответствии со своими обязательствами перед клиентом. Это позволяет вам управлять доступными вам человеческими ресурсами на предстоящие месяцы.

Хорошее планирование

Планы могут быть распечатаны и/или отправлены сотрудникам по электронной почте. При установке модуля board_project, каждому сотруднику может быть предоставлен доступ к панели аналитики, которая наглядно показывает время, отведенное ему или ей для работы по проекту и уже отработанного времени. Таким образом, каждый сотрудник может решать, каким проектам необходимо дать приоритет.

Затем сотрудник выбирает задание из проекта с самым высоким приоритетом. В идеале сотрудник выбирает задание, назначенное ему непосредственно, либо одно из заданий с наивысшим приоритетом, которое сотрудник может сделать, но которое еще никому не назначено.

В конце периода вы можете сравнить эффективную продолжительность работы по различным проектам с первоначальной оценкой. Распечатайте план для получения сравнения запланированного и реально отработанного времени.

/doc_static/5.0/_images/planning_stat.png

Сравнение запланированных и отработанных часов и производительности сотрудников по проектам

Вы также можете получить некоторые величины по вашим проектам через меню [Управление персоналом ‣ Отчетность ‣ Планирование] (Human Resources ‣ Reporting ‣ Planning).

Планирование на всех уровнях иерархии

Чтобы внедрить планирование по всей компании в целом, вы можете использовать систему делегирования планирования. Для этого надо установить модуль report_analytic_planning_delegate из директории addons-extra.

Когда вы установите модуль, форма ввода информации для планирования будет изменена, чтобы отражать иерархическую структуру компании. Для внесения данных в позицию плана, вы можете:

  • назначить время для работы в проекте на сотрудника,

  • назначить время для работы в проекте на руководителя подразделения для всей его команды.

Теперь вы можете выделять время для работы над проектом для всего подразделения, не детализируя задания каждого сотрудника. Затем, когда руководитель подразделения создает свой собственный план, он узнает, что требуется от группы под его управлением, в нижней части формы. Место для назначения работ по проекту в подробностях, для каждого сотрудника подразделения, расположено в верхней части формы.

Если вам не требуется планировать время для работы в окончательном варианте проекта, вы можете сделать это на аналитическом счете, который зависит от порожденных счетов. Это означает, что вы можете создавать планы, удовлетворяющие целям на уровне высшего руководства, а затем распределить их вниз по различным подразделениям, чтобы задать бюджет времени для каждого сотрудника. Каждый руководитель подразделения затем использует свои собственные планы для управления своим уровнем иерархии.